Ce que le management ne peut pas faire

Il existe des équipes dont on ne sait pas vraiment expliquer pourquoi elles fonctionnent si bien. Pas de manager charismatique, pas de système d'incentive sophistiqué, pas de séminaire de team-building récent. Elles produisent, elles s'adaptent, elles traversent les crises sans imploser — et leurs membres, si on leur pose la question, vous répondent simplement qu'ils aiment venir travailler. À l'inverse, on connaît des équipes dotées de tous les outils managériaux disponibles, encadrées, évaluées, coachées, qui produisent médiocrement et perdent leurs meilleurs éléments.

Ce contraste n'est pas anecdotique. Il pointe vers une question que les dirigeants ne se posent pas assez franchement : et si le management, tel qu'on le pratique, était moins une solution qu'un symptôme ? Le symptôme d'une culture d'entreprise qui n'a pas su créer les conditions de son propre fonctionnement.

Le management peut coordonner, contrôler, arbitrer. Mais il ne peut pas créer la motivation — il peut seulement, dans le meilleur des cas, ne pas la détruire. Ce que les travaux d'Edward Deci et Richard Ryan ont établi de façon robuste, c'est que la motivation profonde — celle qui dure, celle qui résiste aux difficultés — est toujours intrinsèque. Elle naît du sentiment d'autonomie, de la conscience de progresser dans sa compétence, et du sentiment de faire partie de quelque chose qui compte. Aucun système de management ne peut fabriquer ces trois choses de l'extérieur. Il peut seulement créer un environnement où elles émergent naturellement.

C'est là que la notion de culture d'entreprise cesse d'être un mot vague pour devenir une architecture fonctionnelle. Une culture n'est pas un ensemble de valeurs affichées dans les couloirs ni un séminaire annuel. C'est la structure profonde qui détermine ce que les gens font quand personne ne regarde — et pourquoi ils le font.

Une architecture à trois niveaux

Après avoir analysé des entreprises en création et des équipes en transformation, il apparaît que cette architecture fonctionne à trois niveaux distincts, qu'on ne peut pas court-circuiter.

Le premier est celui de la raison d'être : ce que l'entreprise veut faire, ce qui lui importe, et d'où elle vient. Ce dernier point est souvent négligé. Toute organisation qui dure a un mythe fondateur — non pas au sens d'une légende embellie, mais d'un récit des épreuves fondatrices qui explique pourquoi le groupe est ce qu'il est. Sans cette mémoire narrative, une équipe n'a pas d'identité stable, et chaque crise remet tout à plat. Gilbert Simondon dirait que c'est la tension originelle non résolue autour de laquelle le collectif s'est constitué.

Le second niveau est celui de l'énergie : par quoi les membres sont-ils animés, comment communiquent-ils entre eux, quelle est leur intention commune ? C'est ici que se joue ce qu'Amy Edmondson a nommé la sécurité psychologique — la capacité d'un groupe à exprimer ses tensions sans que cela devienne une menace pour quiconque. Les équipes à haute performance ne sont pas des équipes sans conflit : ce sont des équipes où le conflit est possible et traitable. C'est ici aussi que se loge ce que Mihaly Csikszentmihalyi a décrit comme le flow collectif : l'état dans lequel un groupe est suffisamment en phase avec sa tâche pour que l'effort cesse d'être vécu comme tel.

Le troisième niveau est celui de l'expression : comment le groupe est-il perçu de l'extérieur, comment se renouvelle-t-il, avec quels outils travaille-t-il ? C'est le niveau le plus visible, et paradoxalement celui sur lequel on intervient en premier — alors qu'il est le dernier à devoir être construit. Retravailler l'image de marque d'une entreprise dont la raison d'être est confuse est un investissement qui ne rapporte rien.

Ce que cela change pour un dirigeant

La conséquence pratique de cette architecture est simple à formuler, difficile à accepter : on ne peut pas construire une culture performante par le haut. On peut la détruire par le haut — c'est facile et rapide. Mais la construire suppose d'accepter que certaines choses émergent des interactions entre les membres du groupe, et ne peuvent pas être décrétées. Elinor Ostrom, prix Nobel d'économie, a passé sa carrière à montrer que les communautés humaines sont parfaitement capables de s'auto-gouverner durablement — à condition que les règles du jeu soient élaborées par ceux qui les vivent, et non imposées de l'extérieur.

Cela ne signifie pas que le dirigeant n'a rien à faire. Il a précisément trois choses à faire, et pas davantage : clarifier la raison d'être avec une honnêteté totale, créer les conditions de sécurité psychologique sans lesquelles l'énergie collective ne peut pas se libérer, et ensuite se retirer suffisamment pour que le groupe s'approprie son propre fonctionnement. Ce dernier point est le plus difficile — non par incompétence, mais parce qu'il exige une forme de confiance que la culture managériale dominante n'encourage pas.

La question du temps

Il reste une dimension que les modèles de culture d'entreprise négligent presque toujours : le temps. Une culture ne se construit pas, elle se sédimente. Les équipes qui durent sont celles qui ont su transformer leurs épreuves en ressource collective — les erreurs assumées, les projets échoués, les crises traversées ensemble deviennent le substrat d'une confiance que rien d'autre ne peut produire. C'est pourquoi les entreprises en création sont dans une situation paradoxale : elles doivent poser les fondations d'une culture avant d'en avoir les matériaux. Le rôle du fondateur est alors moins d'imposer une culture que d'en établir les conditions — et d'avoir la patience d'attendre que le groupe se l'approprie.

Une culture performante sans management de motivation externe n'est pas une utopie : c'est un système qui fonctionne quand ses trois niveaux sont cohérents entre eux, quand les membres élaborent eux-mêmes leurs règles, et quand le dirigeant a compris que sa tâche principale n'est pas de motiver — mais de ne pas démotiver, et de laisser vivre ce qu'il a contribué à faire naître.