La culture d'entreprise est-elle une fatalité ?
« La culture, ça ne se décrète pas. » On entend cette phrase dans presque toutes les conversations sérieuses sur le management. Elle a l'air d'une sagesse. Elle a surtout l'air d'une capitulation.
Derrière elle se cache une question que peu osent poser frontalement : peut-on faire une culture ? Peut-on la construire, l'orienter, la corriger ? Ou bien est-elle condamnée à émerger d'elle-même, comme une végétation que l'on observe mais ne dirige pas ?
La réponse est plus subtile — et plus praticable — que le fatalisme ambiant ne le laisse croire.
Ce que dit la littérature
Les années 1980 ont vu fleurir une première génération de travaux enthousiastes sur la question. Peters et Waterman, Deal et Kennedy, Ouchi — tous défendaient l'idée que les managers pouvaient façonner activement la culture de leurs organisations pour en améliorer la performance. C'était l'ère des grandes ambitions managériales.
Edgar Schein, lui, a posé un cadre plus rigoureux — et plus inconfortable. Dans son modèle en trois niveaux, il distingue les artefacts (ce qui est visible : rituels, espaces, codes), les valeurs déclarées (ce que l'organisation dit croire), et les hypothèses fondamentales (ce que tout le monde « sait » sans jamais l'avoir appris explicitement). Or ces dernières, profondément enfouies, résistent à toute tentative d'imposition directe. Schein l'a dit clairement : la culture est « la somme de tout ce qu'une organisation a appris en traitant ses problèmes » — et c'est quelque chose qui émerge, pas quelque chose qui se prescrit.
Plus encore, il s'est montré sceptique face aux interventions coercitives : forcer les collaborateurs à « apprendre ensemble » lors d'un séminaire de cohésion peut produire l'effet inverse — un apprentissage sous contrainte qui fragilise les relations au lieu de les consolider.
De leur côté, les travaux de Chatman et O'Reilly à Berkeley ont affiné ce tableau. Une culture n'est forte que si elle combine deux dimensions : un consensus (les membres partagent les mêmes normes) et une intensité (ces normes sont activement renforcées). Une organisation peut afficher de belles valeurs sans que personne n'y croie vraiment — c'est ce que Chatman appelle une « culture vacuous », une culture creuse. La cohérence entre ce qui est dit et ce qui est sanctionné est décisive.
Enfin, certains chercheurs ont soulevé un argument à charge supplémentaire : les cultures fortes, précisément parce qu'elles sont homogènes, peuvent étouffer la créativité et rendre l'organisation rigide face au changement. Une culture bien « gérée » peut devenir un piège.
L'artefact qui ne s'invente pas tout seul
Revenons à une observation concrète. Walmart organise, depuis 1962, des réunions le samedi matin à son siège de Bentonville. Ce n'est pas un événement spontané : c'est Sam Walton lui-même qui en a posé le premier rituel, parce qu'il estimait injuste de laisser ses employés travailler le jour le plus chargé de la semaine sans que la direction soit présente. Au fil du temps, la réunion est devenue une institution : revue des chiffres, reconnaissance des anniversaires et des bons gestes, chant collectif — le fameux Walmart Cheer, emprunté à une usine coréenne et adapté pour épeler le nom de la marque. Des anciens directeurs l'ont décrit comme « l'âme de la culture Walmart personnifiée ».
Ce cheer — que Walton a consciemment introduit en 1975 après avoir observé des pratiques similaires en Corée — est, au sens de Schein, un artefact. Mais il n'est pas apparu spontanément. Quelqu'un a décidé de le créer, de le rendre obligatoire, de le placer en ouverture de chaque réunion et de chaque prise de poste. Ce quelqu'un, c'est le fondateur.
Lorsque le PDG Doug McMillon a rendu ces réunions facultatives au milieu des années 2010, plusieurs observateurs ont écrit que « le vieux Walmart était mort ». L'artefact, une fois abandonné, emportait quelque chose de plus profond avec lui.
La leçon est double : les artefacts ne naissent pas seuls — ils sont des décisions — et ils ont un effet réel sur les croyances profondes, à condition d'être maintenus dans le temps et de refléter quelque chose de sincère.
Des comportements aux convictions : la chaîne causale
Dans de nombreuses organisations, des instances analogues jouent ce rôle sans en avoir pleinement conscience. Des soirées organisées par le CSE — bowling, repas collectifs, sorties culturelles — sont des artefacts institutionnels. Elles ne créent pas de culture ex nihilo. Mais elles signalent quelque chose : que le collectif a une existence en dehors du travail prescrit, que les personnes comptent au-delà de leur fonction. À condition, là encore, que ce signal soit cohérent avec ce que vivent les gens au quotidien.
C'est ici que la chaîne causale devient visible. On peut la lire dans les deux sens :
- Dans le sens descendant : des convictions profondes (« chez nous, on se respecte ») produisent des valeurs affichées (« notre charte dit… ») qui se manifestent en artefacts (les rituels, les espaces, les célébrations).
- Dans le sens ascendant : des comportements délibérément encouragés ou réprimés finissent, par répétition et cohérence, par modifier les valeurs déclarées, puis les croyances implicites.
Michael Watkins, de l'IMD, formule cela simplement : la culture est un système de contrôle social qui définit ce qui est récompensé et ce qui est sanctionné. Changer ce système de récompenses, c'est exercer une influence réelle sur la culture — à condition d'avoir la patience du temps long.
Rensis Likert, pionnier de la psychologie organisationnelle, allait dans le même sens : « Rien ne change jusqu'à ce que le comportement des leaders change. » Ce n'est pas tant une injonction au charisme qu'une description mécanique : les collaborateurs lisent la culture dans ce que les responsables font, pas dans ce qu'ils proclament.
Ce que cela change — et ce que cela ne change pas
Il faut être honnête sur les limites. Schein avait raison sur un point essentiel : on ne peut pas décréter des croyances fondamentales. Aucune charte de valeurs affichée en salle de réunion ne remplacera des années d'expériences partagées. Aucun team-building, aussi bien conçu soit-il, ne créera la confiance que seul le quotidien peut construire.
Ce que l'on peut faire — et ce que les organisations les plus vivantes font — c'est orienter les conditions dans lesquelles la culture se forme. Définir précisément quels comportements seront reconnus et lesquels seront recadrés. Concevoir des rituels qui donnent à voir ce qui compte vraiment. Aligner l'espace physique, les processus de recrutement et les pratiques managériales sur les valeurs que l'on cherche à incarner.
Dans la théorie de l'auto-détermination de Deci et Ryan, les comportements intrinsèquement motivés — ceux qui émergent d'une adhésion sincère plutôt que d'une contrainte — sont les seuls durables. On ne peut pas forcer la culture à exister : on peut créer les conditions pour qu'elle veuille exister. C'est une distinction qui n'est pas rhétorique. Elle détermine si les efforts investis dans la culture produiront des effets réels ou des effets de façade.
La culture comme projet, pas comme fatalité
La vraie erreur n'est pas de croire que la culture peut être influencée — elle peut l'être. La vraie erreur est de croire qu'elle peut être pilotée comme un projet de transformation organisationnelle classique, avec des jalons, des livrables et un chef de projet.
Ce que nous observons dans les organisations qui ont une culture forte et cohérente, c'est moins une ingénierie culturelle qu'une cohérence de fond : entre ce que le fondateur ou le dirigeant incarne, ce que les rituels signalent, ce que les sanctions réelles sanctionnent, et ce que les recrutements dessinent. Quand ces quatre éléments sont alignés sur la même intention, la culture se forme — et se maintient — sans avoir besoin d'être proclamée.
La culture n'est pas une fatalité. Elle est une responsabilité.
Références
Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, 1985.
Jennifer A. Chatman & Charles A. O'Reilly, « Paradigm lost: Reinvigorating the study of organizational culture », Research in Organizational Behavior, 2016.
Tom Peters & Robert Waterman, In Search of Excellence, Harper & Row, 1982.
Edward L. Deci & Richard M. Ryan, Self-Determination Theory, Rochester, 1985.
Michael D. Watkins, « What is organizational culture? », IMD, 2013.
Michael Bergdahl, What I Learned from Sam Walton, Wiley, 2004.