Pourquoi certains managers font culture — et d'autres non ?

Publié le 15 avril 2026

Dans toute organisation, on observe un phénomène récurrent et difficile à expliquer : certains individus parviennent à faire adopter leurs rituels, leurs références, leur façon de voir le monde par le groupe qui les entoure — tandis que d'autres, tout aussi sincères, tout aussi bien intentionnés, n'y parviennent pas. Les valeurs qu'ils proclament s'évaporent dès qu'ils sortent de la pièce. Leurs tentatives de « changer la culture » produisent de la résistance silencieuse, de la conformité de façade, ou de l'indifférence polie.

Ce n'est pas une question de charisme. Ce n'est pas une question de bonne volonté. C'est une question de mécanique — une mécanique que les sciences sociales ont progressivement mise au jour, et qu'il est possible de décrire avec précision.

Deux processus fondamentaux : Hériter et Acculture

Avant d'expliquer pourquoi la transmission échoue, il faut comprendre comment elle fonctionne quand elle réussit. Tout individu arrive dans une organisation avec une culture déjà constituée — pas une page blanche, mais un palimpseste. Deux processus ont contribué à l'écrire.

Le premier est ce que nous appellerons Hériter : la transmission verticale et passive, celle que la famille, l'école, la culture nationale ont déposée en nous avant que nous ayons les mots pour la questionner. Bourdieu l'appelle l'habitus — ce système de dispositions incorporées, acquises par socialisation primaire, qui orientent les comportements sans intervention consciente. On n'apprend pas à serrer la main d'une certaine façon, à mesurer la distance convenable dans une conversation, à savoir quand parler et quand se taire. On l'a intériorisé. C'est précisément pour ça que ces dispositions sont si robustes : elles ne sont pas des règles conscientes qu'on peut modifier par décision, elles sont des réflexes sédimentés par des années de répétition.

Le second processus est Acculture : le contact avec une culture autre, déjà constituée — processus actif ou subi, mais toujours en tension entre deux systèmes. C'est ce qui se produit quand un individu entre dans une organisation, quand il émigre dans un autre pays, quand il change de milieu social. Il rencontre une culture en place, avec ses propres hypothèses fondamentales, ses propres codes implicites, ses propres hiérarchies non formulées. Et il doit trouver sa position par rapport à elle.

Les quatre issues de l'acculturation selon Berry

Le psychologue canadien John Berry a formalisé ce processus en distinguant quatre stratégies possibles, selon que l'individu choisit — ou est contraint — de maintenir ou non sa culture d'origine, et d'adopter ou non la culture d'accueil.

L'intégration est la stratégie la plus favorable : l'individu maintient des éléments de sa culture d'origine tout en adoptant les codes essentiels de la culture d'accueil. Il devient biculturel — capable de naviguer entre les deux systèmes sans renoncer à aucun. C'est la stratégie qui produit les meilleurs résultats en termes de bien-être psychologique et d'efficacité sociale.

L'assimilation consiste à abandonner sa culture d'origine au profit de la culture d'accueil. Elle facilite l'intégration sociale à court terme, mais au prix d'une perte d'identité qui peut générer, à terme, une forme de dissonance intérieure.

La séparation est le mouvement inverse : l'individu maintient sa culture d'origine et refuse le contact avec la culture d'accueil. C'est souvent perçu comme une pathologie — le repli communautaire, la résistance au changement. Mais Berry lui-même insiste : la séparation est avant tout une stratégie de préservation identitaire, une réponse rationnelle à une menace réelle. Elle a ses coûts — l'isolement, l'exclusion — mais elle n'est pas irrationnelle. Le manager « old school » qui refuse les nouvelles méthodes ne les refuse pas par bêtise : il défend une cohérence intérieure que le changement menace.

La marginalisation est la situation la plus coûteuse : l'individu n'a ni maintenu sa culture d'origine ni adopté la culture d'accueil. Il est entre deux, sans ancrage stable. C'est souvent une position subie plutôt que choisie — le résultat d'une acculturation forcée qui n'a pas produit d'intégration réelle.

La boucle asymétrique : même mécanisme, résultats inverses

Ce qui est remarquable dans ces deux processus — Hériter et Acculture — c'est qu'ils obéissent au même mécanisme de transmission, mais avec des résultats radicalement différents selon la position de l'individu dans la structure de pouvoir.

Le fondateur d'une organisation impose ses rituels. Non pas nécessairement par la contrainte explicite, mais parce que sa position lui confère une asymétrie d'influence : ce qu'il fait est observé, interprété, imité. Ses artefacts — la façon dont il anime une réunion, les histoires qu'il raconte sur les débuts de l'entreprise, ce qu'il récompense et ce qu'il ignore — deviennent progressivement les hypothèses fondamentales du groupe. Schein l'a décrit avec précision : la culture d'une organisation est, au fond, la solution que le groupe a trouvée à ses problèmes récurrents — et ce sont les fondateurs et les dirigeants qui ont posé les premiers problèmes et proposé les premières solutions.

Le nouveau collaborateur, lui, entre dans un système déjà constitué. C'est lui qui s'acculture — qui doit trouver sa stratégie (intégration, assimilation, séparation, marginalisation) face à une culture qu'il n'a pas faite. Même mécanisme de transmission, résultat inverse : l'un dépose de la culture, l'autre en reçoit.

Mais — et c'est là que la mécanique devient intéressante — cette asymétrie n'est pas absolue. Elle est pondérée par la position dans la structure d'autorité, mais aussi par la cohérence entre les couches de culture que l'individu porte.

Pourquoi certains managers ne font pas culture

Le manager qui « ne fait pas culture » n'est pas un individu sans culture. C'est un individu dont la culture transmise est déconnectée de ses hypothèses fondamentales réelles.

Rappelons le modèle de Schein : toute culture — individuelle ou collective — comporte trois niveaux. Les artefacts, visibles et observables : les rituels, le vocabulaire, les comportements affichés. Les valeurs déclarées : ce qu'on dit croire, les principes énoncés. Et les hypothèses fondamentales : les croyances profondes, souvent inconscientes, sur la nature humaine, le pouvoir, la vérité — ce que tout le monde « sait » sans jamais l'avoir appris.

Le manager qui échoue à transmettre une culture produit typiquement l'un des deux schémas suivants.

Dans le premier schéma, ses valeurs déclarées sont sincèrement tenues — il croit vraiment à l'innovation, à la bienveillance, à l'autonomie — mais ses hypothèses fondamentales les contredisent silencieusement. Il dit « je vous fais confiance » et vérifie tous les livrables. Il dit « les erreurs sont des apprentissages » et se raidit imperceptiblement à chaque mauvaise nouvelle. Il dit « nous sommes une équipe horizontale » et monopolise la parole en réunion. Le groupe perçoit cet écart — pas toujours consciemment, mais les corps enregistrent ce que les mots nient. Et comme les hypothèses fondamentales sont plus profondes que les valeurs déclarées, ce sont elles que le groupe finit par adopter : la méfiance, l'évitement de l'erreur, la verticalité.

Dans le second schéma, le manager a intégré une culture organisationnelle de façade — par assimilation, pour progresser dans la hiérarchie — sans avoir réellement transformé ses hypothèses fondamentales. Il parle le langage de la culture de l'organisation, mais ce n'est pas sa culture profonde. Le groupe le sent également : quelque chose ne résonne pas. L'autorité est là, les mots sont justes, mais la transmission ne prend pas parce qu'il n'y a rien à transmettre — seulement un habitus emprunté, pas intériorisé.

La cohérence comme condition de transmission

Ce que ces deux schémas d'échec révèlent en creux, c'est la condition nécessaire de toute transmission culturelle réussie : la cohérence verticale entre les trois niveaux de Schein. Les artefacts doivent exprimer les valeurs déclarées, et les valeurs déclarées doivent être l'expression des hypothèses fondamentales. Quand cette chaîne est intacte, la culture se transmet presque spontanément — parce que chaque acte du manager est lisible comme la manifestation visible d'une conviction réelle. Le groupe peut alors acculture en s'orientant vers l'intégration : adopter les codes de la culture du manager sans abandonner les siens propres, parce que ces codes ont une logique interne claire et respectueuse.

Quand cette chaîne est rompue — quand les artefacts contredisent les valeurs déclarées, ou quand les valeurs déclarées flottent au-dessus d'hypothèses fondamentales non examinées — la transmission échoue. Pas par manque d'autorité. Par manque de vérité.

C'est pourquoi le travail de documentation culturelle dont nous avons parlé dans les articles précédents n'est pas seulement un outil de communication externe — à destination des candidats, des partenaires, des clients. C'est d'abord un outil de lucidité interne : un moyen pour le dirigeant de vérifier que ce qu'il dit croire correspond à ce que ses comportements enseignent. Non pas pour se juger, mais pour comprendre ce qu'il transmet réellement — et décider, en connaissance de cause, si c'est bien ce qu'il veut transmettre.

Références

Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, 1985.

Pierre Bourdieu, Le Sens pratique, Éditions de Minuit, 1980.

John W. Berry, « Immigration, Acculturation, and Adaptation », Applied Psychology: An International Review, 1997.

John W. Berry & David L. Sam, « Acculturation and Adaptation », in Handbook of Cross-Cultural Psychology, vol. 3, Allyn & Bacon, 1997.

François Jametz, L'Âme des Entreprises, 2025.