Quelques formes de névrose d'une âme collective

Publié le 15 juin 2026

Dans l'article précédent, nous avons décrit les marqueurs d'une âme collective saine selon quatre axes : les acteurs-clés, la culture, la dynamique, l'ipséité. Un marqueur de santé n'a de sens que par contraste avec ce qu'il permet de détecter — et ce qu'il permet de détecter, ce sont des configurations pathologiques récurrentes, des formes que la souffrance collective prend de façon suffisamment typique pour qu'on puisse les nommer.

Si un collectif possède les caractéristiques d'un être vivant — une clôture au sens de Francisco Varela, c'est-à-dire une frontière entre un dedans et un dehors qui se maintient elle-même, et un conatus, au sens spinoziste, c'est-à-dire un désir de persister dans son être — alors il a une âme, au sens le plus dépouillé du terme : un principe d'animation. Et s'il a une âme, la question se pose : peut-elle, comme celle d'un individu, développer des névroses ?

Voici quatre formes — non exhaustives — que nous proposons d'examiner à la lumière de la psychanalyse freudienne et jungienne, en les reliant aux quatre axes du diagnostic HCDD.

La névrose obsessionnelle organisationnelle

Dans la névrose obsessionnelle individuelle, le sujet déplace son angoisse vers des rituels, des vérifications, des procédures qui prennent toute la place — non parce qu'elles répondent à un besoin réel, mais parce qu'elles permettent de ne pas affronter directement ce qui angoisse. Le rituel devient la défense.

Une organisation peut développer la même structure. Le conatus du collectif — son énergie, sa tendance à persister et à agir — au lieu de s'orienter vers son télos, sa finalité, se déplace vers la maîtrise du processus lui-même. Les procédures, les validations, les reportings prolifèrent — non en réponse à un besoin réel de coordination, mais comme défense contre une angoisse que le collectif ne peut pas nommer directement : l'angoisse de l'échec, de la perte de contrôle, parfois de sa propre obsolescence.

Le retentissement est double. D'une part, ce que nous avions identifié comme un simple marqueur de fragilité — les réunions produisent des décisions qui ne se traduisent pas en actes — prend ici un sens différent : ce n'est plus une panne de transmission, c'est que la procédure est devenue la finalité de substitution. On ne se réunit plus pour décider, on se réunit pour avoir validé. D'autre part, l'ipséité en pâtit : les critères de décision, censés être stables et prévisibles, deviennent rigides. Et c'est précisément cette rigidité qui distingue une défense d'une régulation saine — la régulation s'adapte au contexte, la défense répète le même geste quel que soit le contexte, parce que c'est le geste lui-même qui apaise, indépendamment de sa pertinence.

La névrose hystérique organisationnelle

Dans la névrose hystérique, le sujet structure son identité non à partir de ce qu'il est, mais à partir de ce qu'il imagine que l'Autre désire de lui. Le symptôme devient un langage adressé à ce regard imaginé — une mise en scène plus qu'une expérience vécue.

Une organisation peut, de la même façon, structurer son identité non à partir de sa pratique réelle, mais à partir de ce qu'elle imagine que le marché, un client emblématique, un concurrent-modèle ou « l'opinion » attend d'elle. Le collectif joue sa santé plutôt que de la vivre.

C'est l'écart entre discours et pratique que nous avions identifié comme marqueur de fragilité culturelle — mais avec une nuance qui change tout : cet écart n'est pas seulement subi, il est entretenu, parce que le rôle joué procure une satisfaction — reconnaissance, image, prestige — que la pratique réelle ne procurerait pas. L'organisation a besoin du rôle plus qu'elle n'a besoin de la réalité qu'il prétend décrire.

Le retentissement typique se lit dans l'ironie sur les valeurs affichées, que nous avions évoquée comme symptôme de culture vacuous. Mais cette ironie n'est pas un simple cynisme fatigué — elle est le symptôme d'un collectif qui sait, sans pouvoir se le dire frontalement, qu'il joue un rôle écrit pour un public extérieur. L'ironie est la trace de ce savoir empêché.

La névrose phobique, ou l'indicible organisationnel

Chris Argyris a documenté, dans ses travaux sur les routines défensives organisationnelles, un phénomène qu'il a nommé l'undiscussable — l'indiscutable. Certaines zones d'une organisation deviennent indiscutables : non seulement on n'en parle pas, mais on n'a pas non plus le droit de signaler qu'on n'en parle pas. Argyris décrit une logique en quatre temps : on envoie un message contradictoire, on agit comme s'il ne l'était pas, on rend cette contradiction indiscutable, et on rend l'indiscutabilité elle-même indiscutable. Cette structure auto-protectrice se referme sur elle-même comme une phobie : l'objet de l'angoisse n'est jamais affronté, il est contourné, encerclé, et la zone d'évitement s'étend progressivement.

Dans notre cadre, c'est l'axe des acteurs-clés poussé à son point névrotique. La dépendance critique à un knowledge-repository — la concentration du savoir-faire sur une seule personne — n'est pas seulement non résorbée, ce qui serait un simple retard de gestion. Elle est protégée par un évitement collectif, parce que la nommer ouvrirait une angoisse plus large : que vaudrait l'organisation sans cette personne ? Cette question-là est l'indicible.

Le retentissement le plus net est ce que Freud appelait la compulsion de répétition. Chaque incident lié à cette dépendance — une absence qui paralyse un service, une décision bloquée en l'absence de la bonne personne — est traité comme un événement isolé, jamais comme un symptôme récurrent. Le collectif agit la même crise, encore et encore, au lieu de la travailler. Et tant que la zone reste indicible, chaque répétition renforce un peu plus son statut de tabou.

La perte d'âme, ou la configuration mélancolique

La quatrième configuration est peut-être la plus radicale, parce qu'elle touche au conatus lui-même — pas à son orientation, comme dans la névrose obsessionnelle, mais à son existence même comme force orientée.

Le collectif continue de fonctionner. Il persiste, au sens le plus littéral du terme — les rouages tournent, les réunions ont lieu, les rapports sont produits. Mais l'axe de la dynamique collective — le « où on va et pourquoi » — s'est vidé. Et personne ne s'en aperçoit vraiment, précisément parce que la machinerie continue de tourner. C'est un conatus découplé de son télos : l'âme a quitté la fonction, mais la fonction continue par inertie.

Le retentissement le plus net est l'inverse exact du marqueur de santé que nous avions identifié pour cet axe. Ce n'est pas l'absence d'un langage commun sur la direction — c'est un langage commun qui continue d'exister formellement. Les slogans, les éléments de discours, les formules rituelles sur « notre mission » ou « nos valeurs » sont toujours là, récitées, peut-être même affichées sur les murs — mais elles ne correspondent plus à rien de vécu. Elles sont devenues des coquilles vides.

Carl Gustav Jung avait un nom pour ce phénomène appliqué à l'individu : la Verlust der Seele, la perte d'âme — cet état dans lequel une personne continue de fonctionner socialement, de remplir ses rôles, sans plus être animée par rien de profond. Ce n'est pas une dépression au sens clinique — il n'y a pas nécessairement de souffrance visible. C'est plus discret, et en un sens plus inquiétant : une présence sans présence, une persistance sans direction.

La version organisationnelle de la perte d'âme est sans doute la configuration la plus difficile à diagnostiquer — précisément parce qu'elle ne produit aucun symptôme bruyant. Les indicateurs financiers peuvent rester corrects pendant longtemps. Les processus continuent. Et c'est seulement quand une crise extérieure survient — qui demanderait un sursaut, une réorientation, une mobilisation — que l'absence d'âme devient visible : il n'y a personne pour répondre, parce qu'il n'y a plus de qui derrière le quoi.

Diagnostiquer sans pathologiser

Ces quatre configurations ne sont pas des verdicts. Elles sont des grilles de lecture — des formes typiques que peut prendre la souffrance organisationnelle, suffisamment récurrentes pour être reconnaissables, suffisamment distinctes pour appeler des réponses différentes.

La névrose obsessionnelle appelle un travail sur le rapport au contrôle — pas la suppression des procédures, mais la remise en question de ce qu'elles défendent contre. La névrose hystérique appelle un travail sur l'écart entre l'image et la pratique — non pour humilier, mais pour permettre au collectif de retrouver une relation honnête à ce qu'il est. La névrose phobique appelle, au sens propre, la capacité à discuter l'indiscutable — ce qui suppose un cadre suffisamment sécurisant pour que nommer la dépendance ne soit pas vécu comme une attaque. Et la perte d'âme appelle peut-être le travail le plus délicat : non pas réparer quelque chose qui est cassé, mais réveiller quelque chose qui s'est endormi — retrouver un télos qui ait à nouveau prise sur le réel.

Dans tous les cas, le premier geste est le même : nommer. Une névrose qui ne peut pas être nommée se perpétue. Une névrose qu'on peut décrire, situer, relier à ses causes probables, devient un objet de travail — pour le collectif lui-même, avec ou sans l'aide d'un regard extérieur. C'est tout l'enjeu d'un diagnostic culturel : non pas juger une organisation, mais lui donner les mots pour se reconnaître.

Références

Sigmund Freud, Inhibition, symptôme et angoisse, 1926 ; Remarques sur un cas de névrose de contrainte (« l'homme aux rats »), 1909.

Carl Gustav Jung, Métamorphoses de l'âme et ses symboles, 1912 — sur la Verlust der Seele.

Francisco Varela, Humberto Maturana, Autopoiesis and Cognition, D. Reidel, 1980.

Baruch Spinoza, Éthique, III, 1677 — sur le conatus.

Chris Argyris, Overcoming Organizational Defenses, Allyn & Bacon, 1990.

Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, 1985.

François Jametz, L'Âme des Entreprises, 2025.