Les dysfonctionnements managériaux

Publié le 13 mai 2026

Un article de Franck Pagny sur LinkedIn m'a interpellé — et m'a poussé à lui promettre une réponse sur ce blog. Le voici. Il y décrit des situations de dysfonctionnements managériaux réels — un collaborateur qui prend quatre pauses au lieu de deux, une équipe où certains refusent de débarrasser, un collègue qui ne vient pas en aide alors qu'on est en sous-effectif — et propose une méthode en cinq étapes pour « recadrer sans autoritarisme ». La méthode est propre, bien construite, sincère. Et pourtant, ma réaction spontanée a été : c'est de l'infantilisation.

Pas parce que Pagny a tort de pointer ces dysfonctionnements. Ils sont réels, ils abîment les collectifs, ils méritent d'être traités. Mais parce que la méthode qu'il propose traite des adultes comme des enfants récalcitrants qu'on recadre par étapes — et que cette approche, appliquée systématiquement, produit précisément les effets qu'elle cherche à éviter.

Deux problèmes que l'article confond

La première observation est que l'article mélange deux catégories de dysfonctionnements qui n'ont ni la même nature ni le même remède.

D'un côté, les incivilités : ne pas débarrasser son plateau, ne pas aider un collègue en difficulté, refuser une tâche ponctuelle. Ce sont des manquements au contrat implicite de la vie collective — des défauts d'éthos, de rector, pour reprendre notre terminologie. Ils révèlent une culture où la solidarité n'est plus une valeur partagée, ou n'a jamais été explicitée.

De l'autre côté, la dépendance au tabac. La mettre dans le même sac que « ne pas débarrasser son plateau » est une erreur de catégorie. Autrefois, on fumait en travaillant — le bureau du chef avait son cendrier, la salle de réunion sa fumée permanente. La cigarette n'était pas un dysfonctionnement, c'était un rituel social. Nous avons, à juste titre, interdit de fumer dans les espaces de travail — mais ce faisant, nous avons créé une nouvelle contrainte pour des gens qui ont une addiction réelle, physiologique, qui ne relève pas de la mauvaise volonté. Le même problème se pose avec l'alcool : des collaborateurs qui boivent pendant le temps de travail ne sont pas des « déviants » à recadrer — ils sont des personnes avec une problématique de santé qui nécessite un accompagnement spécifique, pas une confrontation en cinq étapes.

Confondre l'addiction et l'incivilité, c'est appliquer le même remède à deux maladies différentes. Le résultat est prévisible : on rate les deux.

Le problème de contrat

J'ai moi-même vécu un dysfonctionnement managérial qui illustre une troisième catégorie — celle du manquement au contrat explicite. J'avais un employé qui refusait systématiquement de me rendre compte de son activité. Pas par paresse, pas par incivilité : par une conviction personnelle que cette obligation de reporting était illégitime, qu'elle constituait une surveillance indigne d'un professionnel compétent. Nous avons eu des discussions, des mises au point. Il persistait. J'ai fini par le licencier, excédé.

Avec le recul, je vois mieux ce qui s'était passé. Ce n'était pas un problème de comportement à recadrer — c'était un problème de contrat non partagé. Jensen et Meckling, dans leur théorie de l'agence, ont bien posé que la relation employeur-employé repose sur un accord implicite : l'agent rend compte au principal, qui lui délègue une partie de son pouvoir en échange. Mon collaborateur refusait ce contrat — non par mauvaise foi, mais parce qu'il en avait une conception différente de la mienne. Le recadrage n'aurait rien résolu. Ce qui aurait peut-être fonctionné, c'est de rendre ce contrat explicite dès le départ — d'avoir discuté ensemble de ce que « rendre compte » signifiait, pourquoi c'était nécessaire, et dans quelles limites.

Le Code du travail, d'ailleurs, inscrit un devoir de loyauté réciproque entre l'employeur et le salarié. Ce n'est pas une obligation unilatérale de l'employé envers l'employeur — c'est une relation bilatérale. Un salarié qui refuse de reporter à son manager méconnaît cette obligation. Un manager qui impose un reporting humiliant ou inutile la méconnaît aussi. Le contrat est rompu des deux côtés.

Les effets pervers du recadrage systématique

Revenons à la méthode de Pagny. Elle est propre, je le répète. Mais appliquée systématiquement, elle produit trois effets que la littérature sur la motivation a bien documentés.

Le premier est la soumission de surface : le collaborateur dit oui sur l'instant, puis revient progressivement à son mode habituel. Il a appris à gérer le recadrage, pas à comprendre pourquoi la règle existe. Sans cette compréhension, la règle reste externe — hétéronormée, pour reprendre notre vocabulaire — et s'efface dès que la pression se relâche.

Le second est le retrait intérieur : l'employé se désengage. Il fait ce qu'on lui demande, ni plus ni moins, avec la conviction que l'organisation ne mérite pas davantage. C'est ce que Byung-Chul Han décrirait comme le pendant de l'auto-exploitation : l'auto-rétention. Le quiet quitting n'est pas une pathologie individuelle — c'est souvent la réponse rationnelle d'un adulte à qui on refuse la dignité d'être traité en adulte.

Le troisième est la résistance ou rupture : l'employé, outré par une confrontation qu'il juge injuste ou condescendante, s'en va — ou on doit se résoudre à le licencier. Dans les deux cas, l'organisation perd un collaborateur qu'elle aurait peut-être pu conserver avec une approche différente.

Une équipe qu'on recadre régulièrement de cette façon finit par ne plus être une équipe. C'est un ensemble d'individus sous contrôle — fonctionnel, peut-être, mais sans l'énergie collective, sans la proligence, sans l'engagement intrinsèque qui font la différence entre une organisation qui survit et une organisation qui crée.

Une parenthèse sur la « connerie »

Il y a dans certains de ces dysfonctionnements quelque chose qui mérite d'être nommé sans détour. La personne qui laisse son plateau sale en sachant que quelqu'un d'autre le débarrassera, qui refuse d'aider un collègue en difficulté par principe, qui contourne les règles par commodité — cette personne fait preuve de ce qu'on pourrait appeler, avec une précision grecque, d'hypodianoia (pauvreté de pensée, incapacité à considérer les conséquences de ses actes pour autrui) et d'oligopathie (faiblesse des dispositions affectives envers les autres).

Ce n'est pas un jugement moral — c'est un diagnostic fonctionnel. Et le risque que pointe cette observation est réel : les organisations qui tolèrent ces comportements, ou pire, qui les récompensent indirectement en ne les sanctionnant pas, créent les conditions dans lesquelles ces dispositions se développent et se normalisent. On ne motive pas les gens à devenir ainsi — mais on peut, par inaction, créer un environnement où cette façon d'être devient la norme par défaut. C'est précisément le mécanisme que Pagny décrit : le silence du manager qui laisse passer, une fois, puis deux, puis dix, jusqu'à ce que le collectif soit structuré autour de ces comportements.

Les vrais remèdes

Alors, que faire ? Si le recadrage individuel en cinq étapes est une réponse insuffisante — pas fausse, insuffisante — quels sont les remèdes qui s'attaquent aux causes plutôt qu'aux symptômes ?

Le premier est l'explicitation collective des règles. Non pas un règlement intérieur affiché dans un couloir que personne ne lit, mais une discussion réelle où l'équipe définit ensemble les comportements qu'elle attend de ses membres — et les arguments qui les justifient. Ce travail collectif produit une normativité partagée, pas une normativité imposée. La règle sur les pauses, discutée collectivement, sera respectée autrement que la règle décrétée par le manager.

Le second est l'accompagnement différencié. L'incivilité, l'addiction, le manquement contractuel, la résistance idéologique — ces quatre dysfonctionnements appellent quatre réponses différentes. L'incivilité appelle une remise en question culturelle collective. L'addiction appelle un soutien spécialisé, confidentiel, sans confrontation publique. Le manquement contractuel appelle une clarification du contrat. La résistance idéologique appelle un dialogue sur les valeurs — et parfois une séparation, si les valeurs sont irréconciliables.

Le troisième est la posture du manager. Pagny a raison de dire que l'autorité ne se décrète pas. Mais il la cherche du côté de la méthode — comment bien recadrer. Je la cherche du côté de la relation — être simultanément le dṛṣṭā qui comprend ce qui ne va pas sous la surface, le guru qui évalue la qualité du lien et ce qu'il permet, et le paṇḍit qui instruit les règles et leurs raisons. Ce triple regard ne s'exerce pas en cinq étapes dans un bureau fermé. Il s'exerce en continu, dans la texture quotidienne du travail partagé.

Le problème de Pagny — et de beaucoup de managers sincères dans la même situation — n'est pas un manque de méthode. C'est un manque de cadre culturel préalable dans lequel la méthode pourrait prendre sens. On ne recadre pas un adulte comme un enfant. On lui rappelle un contrat qu'on a construit ensemble — et si ce contrat n'existe pas encore, on commence par là.

Références

Michael C. Jensen & William H. Meckling, « Theory of the Firm », Journal of Financial Economics, 1976.

Edward L. Deci & Richard M. Ryan, Self-Determination Theory, Rochester, 1985.

Byung-Chul Han, La Société de la fatigue, Circé, 2014.

Max Weber, Économie et société, 1922.

Code du travail français, article L1222-1 — obligation de bonne foi et de loyauté.

François Jametz, L'Âme des Entreprises, 2025.