Ce que le stade adulte implique chez l'homme

Publié le 14 mai 2026

En critiquant hier l'approche de Franck Pagny comme infantilisante, je postulais implicitement qu'un collaborateur adulte mérite d'être traité autrement qu'un enfant récalcitrant. Mais je n'avais pas défini ce que « adulte » signifie — ni ce que ce statut implique comme capacités, comme droits, et comme responsabilités. C'est cette lacune que je voudrais combler aujourd'hui.

Car la philosophie, si prolixe sur l'enfance et sur la vieillesse, est remarquablement discrète sur le passage de l'une à l'autre. Qu'est-ce qui fait qu'un être humain est pleinement adulte ? Et si nous ne savons pas répondre à cette question, comment pouvons-nous prétendre manager des adultes — ou, plus grave, définir des règles collectives qui les respectent comme tels ?

De l'Unmündigkeit à la délibération

Kant, dans son texte de 1784 « Qu'est-ce que les Lumières ? », commence par une définition de la minorité — l'Unmündigkeit — qui est l'état de celui qui ne peut pas se servir de son entendement sans la direction d'autrui. Le mineur n'est pas nécessairement ignorant : il est celui qui a renoncé à penser par lui-même, qui préfère déléguer ce travail à un tuteur, un guide, une institution. « Il est si commode d'être mineur », écrit Kant. On n'a pas besoin de réfléchir si on a un livre qui réfléchit à sa place, un directeur spirituel qui remplace la conscience, un médecin qui prescrit le régime. La majorité, elle, est l'usage public de sa propre raison — sans tuteur, sans guidance obligatoire, sans le filet de sécurité de l'autorité extérieure.

Aristote, lui, caractérise l'adulte accompli par la capacité de délibération — la bouleusis. Délibérer, ce n'est pas simplement choisir entre deux options : c'est examiner les fins et les moyens, peser les conséquences, tenir compte de l'autre dans son raisonnement. C'est l'acte proprement politique — au sens aristotélicien — celui qui fait du bios politikos une forme de vie supérieure aux deux autres. L'adulte d'Aristote est celui qui peut participer à la délibération collective, pas seulement à ses propres décisions individuelles.

Ces deux définitions convergent sur un point : l'adulte est celui qui s'est approprié les règles qu'il suit — qui les a examinées, comprises, faites siennes. Non celui à qui on les applique de l'extérieur.

Kohlberg et les stades du développement moral

Lawrence Kohlberg, s'appuyant sur Piaget, a proposé une cartographie du développement moral en trois niveaux qui éclaire directement la question managériale.

Le niveau pré-conventionnel est celui de l'enfant — et de l'adulte resté enfant moralement. La règle y est respectée par crainte de la punition ou par calcul de la récompense. Ce n'est pas encore de la morale : c'est de la prudence égoïste. Le collaborateur qui ne prend pas de quatrième pause parce qu'il a peur du manager est à ce niveau. Recadrer selon la méthode de Pagny — « voici les faits, voici les conséquences, voici les attentes » — c'est s'adresser précisément à ce niveau. Cela peut fonctionner. Mais cela ne produit pas de croissance morale.

Le niveau conventionnel est celui de l'adulte socialisé. La règle y est respectée parce qu'elle est la règle du groupe — parce qu'on veut être reconnu comme un bon membre du collectif, parce qu'on a intériorisé les normes sociales comme les siennes. C'est le niveau de la conformité — au sens non péjoratif du terme. La plupart des adultes fonctionnent à ce niveau la plupart du temps, et c'est parfaitement sain.

Le niveau post-conventionnel est celui que Kant appelait la majorité — l'adulte qui respecte une règle parce qu'il l'a examinée et jugée juste, et qui peut aussi refuser une règle qu'il juge injuste, en assumant les conséquences de ce refus. C'est le niveau de l'autonomie morale. Il est rare, exigeant, et ne se développe que si l'environnement le permet.

En réfléchissant à ma propre trajectoire, je réalise que je n'ai pas suivi cet ordre. J'ai en grande partie sauté le niveau conventionnel — non par vertu, mais par tempérament. J'ai suivi, presque depuis l'enfance, une doctrine qui m'avait été inspirée non par mes pairs ou par l'institution scolaire, mais par la lecture d'un manuel de scoutisme datant de l'Occupation. Les valeurs chevaleresques de Baden-Powell m'ont fourni un rector — hétéronormé, certes, puisque venu d'un livre et non forgé par l'expérience directe — mais suffisamment solide pour me dispenser de chercher ailleurs une norme à respecter. Ce n'est pas un mauvais modèle. Ce n'est pas non plus l'autonomie kantienne pure — c'est un raccourci par l'idéalisme, qui a ses mérites et ses limites.

La confession publique et ses dangers

Hier, je proposais parmi les remèdes aux dysfonctionnements collectifs une discussion d'équipe pour définir ensemble les règles et les comportements attendus. C'est une proposition que je maintiens — mais avec une nuance importante que je n'avais pas suffisamment pesée.

L'Église primitive pratiquait la confession publique — l'aveu des fautes devant l'assemblée des fidèles. Cette pratique a été abandonnée progressivement, remplacée par la confession auriculaire, individuelle, confidentielle. Pourquoi ? Parce que la confession publique produisait des effets pervers : la désignation du fautif devant le groupe pouvait déclencher un haro, une stigmatisation, une mise au ban dont les conséquences dépassaient largement la faute initiale.

La discussion collective sur les règles, si elle dérive vers la dénonciation nominale des « déviants », produit le même effet. Ce qui était censé être une conversation sur des principes partagés devient un tribunal informel. Et un tribunal informel, sans les garanties procédurales d'une justice réelle — droit à la défense, présomption d'innocence, instance d'appel — est une machine à produire du harcèlement.

Mes conseils d'hier, appliqués sans cette précaution, pourraient donc se retourner contre ceux qu'ils cherchaient à protéger — et contre les managers qui les appliqueraient de bonne foi. La ligne entre la régulation collective et le harcèlement collectif est mince. Elle tient à une seule règle : on discute des comportements, jamais des personnes. On définit ce qu'on attend, jamais ce qu'on reproche à quelqu'un en particulier devant les autres.

La pause comme fait culturel

L'exemple des pauses, qui était au cœur de l'article de Pagny, mérite d'être regardé autrement. Avant d'être un problème de règle, c'est un fait culturel.

En France, la pause est un rituel collectif avec arrêt du travail — on s'arrête, on sort, on se retrouve. Elle est un moment de nexus, de reconstruction du lien social, d'échanges informels qui ont souvent une valeur professionnelle réelle (on parle des problèmes en cours, on décide des choses en dehors des réunions formelles). La durée de la pause n'est pas seulement une question de productivité — c'est une question de culture.

À Wellington, j'ai découvert un rapport entièrement différent : on boit son café en travaillant, on ne s'arrête pas pour ça. Et la cigarette — pour ceux qui fument — est souvent un moment de réflexion solitaire sur un problème difficile, une pré-décision, une réunion informelle de couloir qui se tient debout dehors. Elle n'est pas vécue comme une rupture du travail mais comme une continuité du travail par d'autres moyens.

Deux cultures, deux façons de vivre la même pause, deux définitions implicites de ce qui est « normal ». Le manager qui sanctionne la troisième pause sans comprendre cette dimension culturelle — ou sans l'avoir explicitée avec son équipe — applique sa propre norme culturelle comme si elle était universelle. C'est une erreur épistémologique avant d'être une erreur managériale.

Archontes, police et justice

La question de fond que tous ces exemples soulèvent est celle-ci : qui définit les règles, pour qui, et qui les fait respecter ?

À Athènes, les archontes étaient les magistrats chargés de faire respecter les lois de la cité — non pas de les imposer arbitrairement, mais de les appliquer avec équité dans des cas particuliers. Ils n'étaient pas les auteurs des lois : celles-ci émanaient de l'assemblée du peuple. La distinction est fondamentale : la loi est collective, son application est déléguée, et cette délégation est elle-même soumise au contrôle de la cité.

Dans une organisation, le manager est un archonte — non un législateur. Son rôle est d'appliquer avec équité des règles qui devraient avoir été définies collectivement, pas de les inventer au fil des situations. Quand les règles n'existent pas ou sont floues, le manager qui improvise des sanctions ne fait pas de la justice — il fait de l'arbitraire. Et l'arbitraire, même bienveillant, même en cinq étapes proprement formulées, est perçu comme tel par ceux qui le subissent.

L'homme libre et son avocat

Hobbes écrivait que « l'homme libre est jugé sur ses choix ». La formule est belle. Elle est incomplète. Car être jugé sur ses choix suppose que ces choix aient pu être pleinement éclairés — que l'individu ait eu accès aux règles qui s'appliquaient à lui, aux raisons de ces règles, et aux conséquences prévisibles de ses actes. Et que lorsqu'il est jugé, il puisse se défendre.

Cette capacité à se défendre n'est pas seulement un droit juridique — c'est une compétence qui s'acquiert. La conscience de l'origine culturelle des règles qu'on suit — savoir qu'une règle sur les pauses est une convention française, pas une loi universelle — permet de l'expliquer, de la négocier, de la remettre en question avec les bons arguments. Et la capacité à défendre ses propres choix de comportement — à dire « j'ai fait cela pour ces raisons, dans ce contexte, avec ces informations » — est le fondement même de la responsabilité adulte.

Ce dont les organisations ont besoin, ce n'est pas de managers qui recadrent mieux. C'est de cultures dans lesquelles les adultes savent pourquoi les règles existent, peuvent les discuter, et disposent des moyens de se défendre quand elles sont appliquées de façon injuste. Hobbes avait raison sur l'homme libre. Il avait oublié que la liberté sans les moyens de sa défense n'est qu'une liberté de façade.

Références

Emmanuel Kant, « Qu'est-ce que les Lumières ? » (Beantwortung der Frage: Was ist Aufklärung?), 1784.

Aristote, Éthique à Nicomaque, IVe siècle av. J.-C.

Lawrence Kohlberg, The Psychology of Moral Development, Harper & Row, 1984.

Jean Piaget, Le Jugement moral chez l'enfant, PUF, 1932.

Thomas Hobbes, Léviathan, 1651.

François Jametz, L'Âme des Entreprises, 2025.