Comment homogénéiser le management ?

Publié le 2 mai 2026

Avez-vous déjà assisté à une réunion de managers dont l'ordre du jour était : « comment manageons-nous, et est-ce que nous le faisons bien ? » Moi non. En trente ans de vie professionnelle, dans des organisations de tailles et de secteurs très différents, je n'ai pas vu une seule réunion de ce type. Des réunions sur les chiffres, oui. Sur les problèmes à résoudre, souvent. Sur les réussites à célébrer, parfois. Mais sur la qualité du commandement lui-même — sur la façon dont chaque manager traite ses équipes, les motive, les développe, les perd — jamais.

Pourquoi ce silence ? Et qu'est-ce qu'il coûte ?

Le manager né, pas fait

Commençons par un constat qui devrait faire bondir, mais qui passe généralement pour une évidence : en France, on ne demande pas à un manager d'avoir appris à manager avant de le nommer manager. On lui demande d'avoir été excellent dans son métier précédent.

Le meilleur vendeur devient chef des ventes. Le meilleur ingénieur devient chef de projet. Le meilleur chercheur devient directeur de laboratoire. La logique est implacable — et fausse. Être excellent dans une discipline individuelle ne prépare en rien à diriger des gens. C'est même parfois un handicap : on a du mal à déléguer ce qu'on fait mieux que les autres, on juge sévèrement ce qui ne ressemble pas à sa propre façon de travailler, on manage comme on aurait aimé être managé — sans se demander si c'est ce dont les autres ont besoin.

Il existe bien des MBA, des Masters en management, des formations continues. Mais on ne les exige pas systématiquement avant d'accorder la fonction. Et d'ailleurs, sont-ils adéquats ? Un MBA enseigne la stratégie, la finance, le marketing. Enseigne-t-il à comprendre ce qui se passe dans la tête d'un collaborateur qui décroche ? À sentir quand une équipe est en train de se fracasser en silence ? À choisir entre l'autorité et l'autonomie dans une situation donnée ? Pas toujours. Pas systématiquement.

Alors chaque manager s'y prend à sa façon. Et cette façon, d'où vient-elle ? De ce qu'il a vu faire. De ce qu'on lui a fait subir, en bien ou en mal. Par imitation — consciente ou non. C'est ce que nous avons décrit dans l'article sur la transmission culturelle : les hypothèses fondamentales se transmettent non par enseignement mais par exposition répétée. On manage comme on a été managé, à moins d'avoir eu une raison très forte de faire autrement.

Ce que le mot « commander » dit de lui-même

Faire un petit détour par les mots est toujours instructif. « Commander » vient du latin commendare — confier, recommander, remettre entre les mains de quelqu'un. Il y a dans cette étymologie une idée de confiance mutuelle, presque de délégation sacrée : je te confie quelque chose de précieux. Ce n'est pas l'image que le mot évoque spontanément aujourd'hui — on pense plutôt à l'ordre donné, à la hiérarchie, à l'obéissance.

Weber distinguait trois formes de légitimité du commandement : la légitimité légale-rationnelle (tu obéis parce que c'est la règle), la légitimité traditionnelle (tu obéis parce que c'est comme ça depuis toujours), et la légitimité charismatique (tu obéis parce que tu crois en la personne qui commande). Dans la plupart des organisations, les managers n'ont réfléchi à aucune de ces trois formes. Ils commandent parce qu'ils ont été nommés — légitimité légale-rationnelle par défaut — sans se demander si les membres de leur équipe les reconnaissent vraiment comme légitimes à les diriger.

Or cette reconnaissance n'est pas automatique. Elle se gagne. Et elle se gagne différemment selon les personnes, selon les cultures, selon les moments. Un manager qui ne sait pas dans quelle forme de légitimité il opère ne peut pas comprendre pourquoi son autorité passe ici et bute là.

La réunion qui n'existe pas

Reprenons notre observation de départ. Les réunions de managers, quand elles ont lieu, servent généralement à l'un de ces trois usages : partager des informations descendantes, résoudre des problèmes collectivement, ou — dans les cas les plus verticaux — recevoir des directives du N+1 qui y affirme son autorité.

Ce que ces réunions ne font presque jamais, c'est questionner les pratiques managériales elles-mêmes. Personne ne pose la question : « comment chacun d'entre nous s'y prend-il avec ses équipes, et est-ce cohérent avec ce que nous voulons être comme organisation ? » Ce silence a une raison simple : poser cette question, c'est s'exposer au jugement des pairs. Et dans la plupart des cultures d'entreprise, les managers ne se jugent pas entre eux sur leur façon de diriger. C'est considéré comme trop intime, trop personnel, trop risqué.

Résultat : chaque manager reste seul avec ses pratiques. Il ne sait pas comment font les autres. Il ne sait pas si ce qu'il fait est dans la norme ou hors-norme, adapté ou inadapté, efficace ou destructeur. Il n'a pas de miroir.

La scholé et le « phrontistérion »

Les Grecs avaient un mot pour désigner le temps libéré de la nécessité immédiate, consacré à la pensée et à la formation : la scholé — dont notre « école » est directement dérivée. La scholé n'est pas le repos — c'est le loisir studieux, le temps où l'on pense parce qu'on a décidé d'en avoir le temps, pas parce que la situation l'urgence.

Aristophane, lui, avait inventé un mot plus drôle pour désigner l'école de Socrate dans sa comédie Les Nuées : le phrontistérion — la « penserie », la maison où l'on pense. Il le disait avec ironie, pour se moquer de ces gens qui réfléchissent à des choses inutiles au lieu de s'occuper de choses sérieuses. Mais l'ironie s'est retournée contre lui : c'est bien cette « penserie » qui a produit Platon, et Platon qui a produit l'essentiel de la philosophie occidentale.

Ce que je propose aux organisations, c'est un « phrontistérion » managérial — avec les guillemets, parce qu'il n'a pas besoin d'être solennel pour être utile. Un espace et un temps réguliers où les managers se réunissent non pas pour résoudre un problème opérationnel, mais pour réfléchir ensemble à leur pratique. Un café-philo professionnel, si l'on veut.

De quoi parlerait-on dans ce phrontistérion ? De choses concrètes, pas abstraites. Comment j'ai géré la semaine dernière la tension entre deux membres de mon équipe. Comment j'ai réagi quand quelqu'un a pris une initiative que je n'avais pas demandée. Ce que je fais quand un collaborateur ne progresse plus. Comment j'annonce une mauvaise nouvelle sans détruire la motivation. Ces questions ne sont pas dans les manuels — ou si elles y sont, elles y restent théoriques jusqu'à ce qu'on les discute avec quelqu'un qui vit la même chose.

De quoi a-t-on besoin pour y parler ?

Trois choses, me semble-t-il.

D'abord, un peu de vocabulaire commun. Pas un jargon — un vocabulaire. Savoir ce que signifie l'intelligence émotionnelle, pas pour réciter une définition, mais pour pouvoir nommer ce qui se passe quand on « sent » que quelque chose ne va pas dans l'équipe avant que les indicateurs le confirment. Savoir ce qu'est la motivation intrinsèque — au sens de Deci et Ryan — pour comprendre pourquoi les primes ne suffisent pas toujours à engager les gens. Savoir distinguer une organisation mécaniste d'une organisation organique — au sens de Burns et Stalker — pour comprendre pourquoi ce qui marche dans un contexte échoue dans un autre.

Ce n'est pas de la formation diplômante. C'est de la culture générale managériale. Et elle devrait être aussi commune dans un Codir que la culture financière ou la culture commerciale.

Ensuite, un animateur — un facilitateur — qui n'est pas le N+1. Pourquoi pas le N+1 ? Parce que sa présence change la nature de la conversation. Quand le patron est dans la pièce, on parle pour lui, pas entre pairs. Le phrontistérion managérial n'est utile que si les participants peuvent dire « je ne sais pas comment faire » sans que ce soit interprété comme un aveu de faiblesse hiérarchique.

Enfin, de la régularité. Une fois par trimestre ne suffit pas. Une fois par mois, sur deux heures, avec un cas concret à chaque fois — ça commence à ressembler à quelque chose. Les pratiques changent par accumulation de petites prises de conscience, pas par une illumination soudaine lors d'un séminaire annuel.

Ce que cela produirait

Une culture managériale homogène ne signifie pas que tous les managers se comportent de façon identique. Cela signifie qu'ils partagent les mêmes repères, les mêmes valeurs de fond sur ce que c'est que bien manager — et qu'ils peuvent donc se comprendre, se corriger mutuellement, et construire ensemble quelque chose de cohérent pour les équipes qui sont en dessous d'eux.

Sans cela, chaque collaborateur vit une expérience radicalement différente selon le manager sur lequel il tombe. L'un est autonomisant, l'autre contrôlant. L'un développe, l'autre capte. L'un reconnaît, l'autre ignore. Et l'organisation prétend avoir une culture — un égrégore — alors qu'elle a autant de micro-cultures que de managers, chacune opaque aux autres.

Le phrontistérion managérial, ce n'est pas un luxe de grande entreprise. C'est la condition minimale pour qu'une organisation puisse prétendre avoir une culture cohérente plutôt qu'un organigramme.

Références

Aristophane, Les Nuées, 423 av. J.-C.

Max Weber, Économie et société, 1922.

Edward L. Deci & Richard M. Ryan, Self-Determination Theory, Rochester, 1985.

Tom Burns & G.M. Stalker, The Management of Innovation, Tavistock, 1961.

Daniel Goleman, Emotional Intelligence, Bantam Books, 1995.

François Jametz, L'Âme des Entreprises, 2025.