Comment mesurer un impact culturel ?

Publié le 13 avril 2026

Après avoir établi que la culture organisationnelle n'est pas du bullshit — qu'elle produit des effets réels, mesurables dans leurs conséquences — une question pratique s'impose : si la culture a des effets, peut-on les mesurer ? Et si on peut les mesurer, peut-on les piloter ?

Ce sont ces deux questions qu'a posées Victor Waknine, fondateur du cabinet Mozart Consulting et inventeur de l'IBET, en réaction à notre article précédent. Sa réponse mérite d'être développée — parce qu'elle introduit une logique de mesure rarement appliquée au champ culturel, et parce qu'elle ouvre une perspective méthodologique que nous voudrions prolonger ici.

Le problème de la mesure directe

On ne mesure pas la culture directement. Pas plus qu'on ne mesure directement la santé d'un individu. Ce qu'on mesure, ce sont des marqueurs — des indicateurs qui, pris ensemble, révèlent un état sous-jacent qu'on ne peut pas observer directement. En médecine : le taux de glycémie, la pression artérielle, le niveau de CRP. Ces mesures ne sont pas la santé — elles en sont des corrélats fiables, validés par l'observation longitudinale de milliers de cas.

C'est précisément la logique qu'a appliquée Waknine à la question du bien-être au travail. Partant du constat que le bien-être ne se mesure pas en soi — une perception n'est ni une mesure ni une preuve — il a cherché ses marqueurs objectifs dans les données du bilan social : taux d'absentéisme, démissions, ruptures conventionnelles, sorties en période d'essai, licenciements. Ces données sont juridiquement opposables, publiquement disponibles par secteur, et comparables dans le temps. Leur agrégation produit l'IBET — l'Indice de Bien-Être au Travail — pendant social de l'EBIT comptable.

Un IBET supérieur à 0,85 signale un goodwill social : les collaborateurs sont engagés, la valeur ajoutée n'est pas dégradée. En dessous de 0,85, l'organisation entre en badwill social — avec trois niveaux de gravité croissante jusqu'à l'épuisement collectif. Le coût moyen du désengagement calculé pour 2022 s'élève à environ 10 000 euros par salarié et par an — un chiffre compressible, donc récupérable, si on agit sur les causes.

Ce que cette démarche démontre, c'est que l'immatériel — le bien-être, l'engagement, la qualité du lien social — a des conséquences financières traçables. La culture est le terreau ; l'IBET en mesure la fertilité.

Marqueurs culturels et risques organisationnels

Waknine introduit dans cette logique la notion de risque. Un risque n'est pas un événement certain — c'est une probabilité pondérée par une gravité. Les assureurs et les auditeurs financiers travaillent ainsi depuis longtemps. Mais la gestion des risques organisationnels liés à la culture en est encore à ses débuts.

Pourtant les marqueurs existent. En les définissant précisément — absentéisme, turnover, conflits, signalements RPS, mais aussi indicateurs plus fins comme la fréquence des promotions internes, la durée moyenne dans le poste, le taux de recommandation comme employeur — on peut construire un tableau de bord culturel qui fonctionne comme un bilan de santé : pas une photographie de l'âme de l'organisation, mais un relevé de ses signes vitaux.

Ce tableau de bord permet ce que la simple observation qualitative ne permet pas : la comparaison dans le temps, le benchmark sectoriel, et surtout — point décisif — la détection précoce des dérives. France Télécom ne s'est pas effondrée en une nuit. Les marqueurs étaient là, lisibles, avant que les suicides ne contraignent la direction à les voir.

Le sponsoring comme marqueur de valeurs

Waknine souligne par ailleurs une corrélation souvent négligée : celle entre la culture d'une organisation et ses choix de sponsoring. Une entreprise finance des activités qui reflètent les valeurs qu'elle veut incarner ou projeter — sport de haut niveau pour la performance, art contemporain pour l'innovation, causes sociales pour la solidarité. Ce financement n'est pas uniquement une stratégie de communication externe. Il envoie un signal interne : voilà ce que nous valorisons, voilà ce à quoi nous voulons être associés.

Lire les choix de sponsoring d'une organisation, c'est lire une partie de son rector collectif — ses valeurs hiérarchisées, telles qu'elles s'expriment quand elles coûtent quelque chose. C'est un marqueur discret, rarement utilisé comme tel, mais révélateur.

L'ingénierie culturelle est-elle possible ?

Si on peut mesurer la culture par ses effets, peut-on agir sur elle délibérément — et observer les résultats de cette action ? C'est la question la plus ambitieuse, et la plus inconfortable.

Deux anecdotes d'échelle très différente illustrent que la réponse est oui — sous conditions.

La première est néo-zélandaise. Il aurait été constaté, à un moment de l'histoire du pays, que les Néo-Zélandais affichaient collectivement une humeur réservée, peu propice à l'accueil touristique. Une prise de conscience collective s'en serait suivie — portée notamment par des campagnes publiques, des formations dans le secteur de l'hospitalité, un travail sur l'image nationale. Le résultat observable : une transformation progressive du rapport à l'accueil, perceptible par les voyageurs étrangers. Ce n'est pas de la magie — c'est de l'ingénierie culturelle à grande échelle, conduite avec des arguments, une intention claire et une durée suffisante.

La seconde est intime. Ferenczi, le psychanalyste hongrois, a décrit comment une mère peu démonstrative peut avoir des effets durables sur le développement affectif de son enfant — non par malveillance, mais par un style relationnel appris, lui-même hérité. Lorsqu'on nomme ce mécanisme à celui qui en est porteur, avec des arguments et sans accusation, une transformation peut s'opérer. La personne devient capable de modifier un trait de caractère qu'elle n'avait jamais questionné — parce qu'elle comprend pourquoi ce changement est nécessaire et ce qu'il produira.

Dans les deux cas, la condition est la même : l'argument précède le changement. On ne modifie pas un trait culturel par la contrainte ou par le décret. On le modifie en convainquant — en montrant les effets négatifs du trait existant et les bénéfices attendus du trait souhaité. C'est la logique du rector autonormé appliquée à l'échelle collective.

Le protocole de Waknine : tester avant de généraliser

Pour sortir de l'anecdote et entrer dans la rigueur, Waknine propose une méthode qui emprunte au protocole médical : définir d'abord des marqueurs d'impact précis, puis conduire des tests en double aveugle. Concrètement : intervenir sur un aspect de la culture sur la moitié d'une population comparable (un service, une région, un site), laisser l'autre moitié inchangée, et mesurer les écarts sur les marqueurs définis un an plus tard.

Cette approche est exigeante. Elle suppose d'avoir préalablement défini les marqueurs — ce qui oblige à répondre à la question : que voulons-nous changer, et comment saurons-nous que ça a changé ? Elle suppose aussi une patience organisationnelle rare : un an est un minimum pour observer des effets culturels, et les directions changent souvent avant que les résultats soient lisibles.

Mais c'est précisément cette exigence qui donne à la démarche sa valeur. Elle transforme la culture d'un objet de croyance — « nous avons une bonne culture » — en un objet de connaissance : « voici ce que nous avons changé, voici ce que nous avons mesuré, voici ce que nous en concluons ».

La culture comme capital — et comme responsabilité

Ce cadre de mesure a une implication que Waknine formule sans détour : le capital humain est un actif. Pas au sens rhétorique de la formule creuse — « nos collaborateurs sont notre principal actif » — mais au sens comptable : il crée ou détruit de la valeur, il peut être évalué, et sa dégradation a un coût documentable.

C'est ce que l'affaire France Télécom a rendu visible de façon tragique. Et c'est ce que l'IBET cherche à rendre visible avant que la tragédie ne survienne — en faisant du capital humain un indicateur de gestion à part entière, au même titre que l'EBIT.

Cette logique rejoint ce que nous défendons dans notre démarche d'audit de l'égrégore : la culture n'est pas une variable douce, périphérique, réservée aux équipes RH. Elle est centrale, mesurable dans ses effets, et elle engage la responsabilité de ceux qui la gouvernent — ou qui choisissent de ne pas la gouverner. Car ne pas piloter sa culture, c'est aussi un choix. Dont les conséquences, elles, ne sont pas facultatives.

Références

Victor Waknine, Indice de Bien-Être au Travail (IBET), Mozart Consulting, depuis 2011.

Bruno Brochenin (préf. Victor Waknine), Indice du Bien-Être au Travail, L'Harmattan.

Sándor Ferenczi, Confusion de langues entre les adultes et l'enfant, 1932.

Edward L. Deci & Richard M. Ryan, Self-Determination Theory, Rochester, 1985.

Cour de cassation, arrêt du 21 janvier 2025 — affaire France Télécom.