La culture d'entreprise est-elle du bullshit ?
La question est posée sérieusement. Pas pour provoquer, mais parce qu'elle est effectivement soulevée — souvent à mi-voix, parfois avec conviction — dans les couloirs des organisations et dans certains cercles académiques. La culture d'entreprise : du vent, de la fumée, un discours de consultants ? Ou quelque chose de réel, qui produit des effets mesurables et dont on peut rendre compte rigoureusement ?
Pour y répondre, il faut d'abord savoir de quoi on parle — à commencer par le mot « bullshit ».
Ce qu'est le bullshit — et ce qu'il n'est pas
En 1986, le philosophe américain Harry Frankfurt publie un essai resté confidentiel pendant vingt ans, avant d'être réédité en 2005 sous le titre On Bullshit — traduit en français sous le titre De l'art de dire des conneries. Frankfurt y propose une distinction que le sens commun néglige : le bullshit n'est pas un mensonge. Le menteur connaît la vérité et choisit de la dissimuler. Le bullshitter, lui, est indifférent à la vérité. Ce qu'il dit peut être vrai ou faux — peu lui importe. Ce qui compte, c'est l'effet produit sur son interlocuteur.
Cette distinction est capitale. Accuser quelqu'un de bullshit, au sens de Frankfurt, ce n'est pas dire qu'il ment — c'est dire qu'il se fout de savoir si ce qu'il dit est vrai. Et c'est précisément cette indifférence à la réalité que Frankfurt juge plus dangereuse que le mensonge lui-même : le menteur, au moins, reconnaît implicitement l'existence d'une vérité qu'il cherche à cacher. Le bullshitter, non.
Or quand on dit que la culture d'entreprise est du bullshit, on dit généralement l'une de deux choses : soit que ceux qui en parlent se fichent de savoir si elle existe vraiment (ils utilisent le mot pour produire un effet), soit que le concept lui-même ne renvoie à rien de réel — qu'il est une fiction commode, un artefact théorique sans substrat empirique. Ce sont deux accusations différentes. La première vise les discours sur la culture ; la seconde vise le concept lui-même.
La culture : un construit théorique — comme la gravité
Commençons par la seconde. Est-ce que la culture désigne quelque chose de réel ?
La réponse exige un détour épistémologique. La gravité est-elle réelle ? Oui — dans le sens où elle produit des effets observables et mesurables. Mais la gravité elle-même, en tant que concept, est un construit théorique : une abstraction élaborée pour rendre compte de phénomènes que l'on observe. L'électron, l'atome, le QI — tous sont des construits théoriques. Ils n'existent pas de la même façon qu'une chaise ou qu'une pomme. Ils sont des modèles que nous fabriquons pour organiser notre compréhension du réel, et qui se valident par leur pouvoir explicatif et prédictif.
La culture est un construit de ce type. Elle ne se touche pas, ne se voit pas directement. Mais ses effets, eux, sont observables — dans les comportements, les décisions, les récits, les rituels, les réactions face à l'adversité. Et là, l'affaire France Télécom fournit une preuve irréfutable : la politique délibérée de dégradation des conditions de travail mise en place entre 2006 et 2011, reconnue comme harcèlement moral institutionnel par la Cour de cassation en janvier 2025, a produit plus de trente suicides en deux ans. Que la culture d'une organisation puisse tuer des gens réels n'est plus une question théorique depuis ce jugement. C'est un fait juridique.
La culture organisationnelle est donc réelle au sens où la gravité est réelle : non pas comme une chose qu'on peut saisir, mais comme un système de forces qui produit des effets observables, documentables, et dont on peut être tenu responsable.
La résistance française au culturalisme
Il reste que le concept fait l'objet d'une méfiance particulière dans l'académie française — méfiance qui n'est pas sans fondement, mais qui a parfois produit ses propres excès.
En 2010, le sociologue Hugues Lagrange, directeur de recherche au CNRS, publie Le Déni des cultures — ouvrage issu de sept ans d'enquête sur plus de 4 000 jeunes, visant à montrer qu'à conditions socio-économiques égales, l'origine culturelle constitue l'une des variables explicatives des comportements délinquants. La réception fut violente. Certains collègues l'accusèrent de culturalisme — c'est-à-dire d'essentialiser les cultures, de les traiter comme des essences immuables déterminant mécaniquement les comportements — sans toujours avoir lu l'ouvrage. Une chercheuse du CNRS publia une critique virulente en reconnaissant qu'elle n'avait pas encore lu le livre. Lagrange fut qualifié, dans la presse, de « Zemmour du CNRS ».
Ce qui est intéressant dans cette controverse n'est pas de trancher sur le fond — les thèses de Lagrange sont crédibles sans être nécessairement exactes, et ses adversaires soulevaient de vraies questions méthodologiques. Ce qui est révélateur, c'est la nature du rejet : la simple introduction du facteur culturel comme variable explicative des comportements collectifs suffit, dans une partie de la sociologie française, à déclencher une réaction de défense idéologique. Comme si « culture » était un mot interdit — précisément parce qu'il risque d'être récupéré politiquement.
Ce réflexe est compréhensible. Il n'est pas justifié épistémologiquement. Rejeter un concept parce qu'il peut être mal utilisé, c'est confondre le couteau et l'assassin.
Qu'est-ce que la culture, au sens anthropologique ?
La question mérite d'être posée directement, parce qu'il n'existe pas une mais plusieurs définitions de la culture — et le management a souvent importé le terme sans en reprendre la rigueur.
En anthropologie, la définition fondatrice est celle d'Edward Tylor (1871) : la culture est « cet ensemble complexe qui inclut les savoirs, les croyances, l'art, la morale, le droit, les coutumes, et toutes les autres dispositions et habitudes acquises par l'homme en tant que membre d'une société ». Clifford Geertz, un siècle plus tard, la définit comme une « toile de significations » dans laquelle les êtres humains sont suspendus et qu'ils ont eux-mêmes tissée. Ces deux définitions ont en commun de traiter la culture comme ce qui est à un groupe ce que la personnalité — l'ethos, le caractère — est à un individu : un ensemble de dispositions acquises, de schèmes de perception et d'action, qui orientent les comportements sans les déterminer mécaniquement.
C'est exactement cette définition que les meilleurs théoriciens du management ont reprise. Schein ne dit pas autre chose avec ses trois niveaux. La divergence n'est pas conceptuelle — elle est politique. La sociologie française a eu tendance à réserver le mot aux phénomènes macrosociaux (la culture française, la culture islamique) et à se méfier de son application aux groupes restreints, par crainte de l'essentialisme. Ce scrupule est légitime. Il ne devrait pas conduire à nier que des groupes de travail développent des façons d'être et d'agir partagées — ce que tout observateur un tant soit peu attentif peut constater.
Acculturation, intégration, chocs culturels
L'un des effets les plus concrets et les mieux documentés de la culture est ce qui se produit quand elle rencontre une autre culture : le choc. L'anthropologue Kalervo Oberg a décrit dès 1960 le « choc culturel » comme la désorientation que ressent un individu lorsqu'il est plongé dans un environnement culturel différent du sien. Ce phénomène, d'abord observé dans les migrations entre pays, se produit aussi dans les fusions d'entreprises, dans les recrutements de cadres issus d'autres secteurs, et dans toute situation où une personne dotée d'un habitus culturel fort rencontre une organisation fonctionnant sur des codes différents.
L'acculturation — le processus par lequel un individu ou un groupe intègre les codes d'une culture nouvelle — n'est ni automatique ni indolore. Elle suppose une forme de travail sur soi, une mise en question de dispositions acquises, parfois douloureuse. Les organisations qui ignorent ce processus — qui recrutent des profils « différents » sans se soucier de leur intégration culturelle — produisent exactement ce qu'elles voulaient éviter : des individus en souffrance, des équipes dysfonctionnelles, un turnover élevé.
Cela dit, l'acculturation n'est pas une assimilation. La pression de conformité culturelle peut devenir une forme d'emprise — nous l'avons examiné dans l'article précédent. La frontière entre intégration saine et dissolution de l'identité est une question de degré et de consentement.
La culture et la performance : une corrélation réelle, une causalité incertaine
Reste la question de la performance. La culture est-elle le principal déterminant de la réussite d'un groupe ? La tentation est grande de l'affirmer — et les praticiens du management y cèdent volontiers. Mais la réalité est plus nuancée.
John Kotter et James Heskett ont publié en 1992 Corporate Culture and Performance, issu d'une étude portant sur plus de deux cents entreprises américaines sur onze ans. Leur conclusion : il existe bien une corrélation positive entre la force d'une culture organisationnelle et certains indicateurs de performance économique. Mais — et c'est là qu'ils sont honnêtes — ils montrent aussi qu'une culture forte peut être un frein : arrogance, focalisation interne, résistance au changement. Et ils ne peuvent pas établir la causalité : les entreprises performantes ont-elles de bonnes cultures parce qu'elles réussissent, ou réussissent-elles parce qu'elles ont de bonnes cultures ? La question reste ouverte.
Ce que l'on peut dire avec plus de confiance, c'est ceci : une culture dysfonctionnelle est un facteur de destruction de valeur documenté — en désengagement, en turnover, en conflits, parfois en tragedies humaines comme France Télécom. Et une culture cohérente — alignée entre ce qui est dit, ce qui est fait et ce qui est récompensé — est une condition nécessaire, sinon suffisante, à la performance durable.
La culture n'est pas du bullshit
Alors : la culture d'entreprise est-elle du bullshit ?
Au sens de Frankfurt, la réponse dépend de celui qui en parle. Le consultant qui utilise le mot pour vendre une prestation sans se demander si ce qu'il dit est vrai — lui, oui, fait du bullshit. Le dirigeant qui affiche des valeurs sans jamais vérifier si elles correspondent à ce que vivent ses collaborateurs — lui aussi. Mais le concept lui-même, non. La culture organisationnelle désigne quelque chose de réel, de mesurable dans ses effets, de transmissible, de fragile, et de potentiellement fatal quand on l'instrumentalise.
Ce n'est pas parce qu'un concept est difficile à mesurer directement qu'il est fictif. C'est parce qu'il est difficile à mesurer qu'il exige de la rigueur — plus, et non moins, que les concepts simples. La gravité aussi est invisible. Ce qui ne l'empêche pas de faire tomber les corps.
Références
Harry G. Frankfurt, On Bullshit, Princeton University Press, 2005 (trad. fr. De l'art de dire des conneries, 10/18, 2006).
Edward B. Tylor, Primitive Culture, John Murray, 1871.
Clifford Geertz, The Interpretation of Cultures, Basic Books, 1973.
Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, 1985.
Hugues Lagrange, Le Déni des cultures, Seuil, 2010.
John P. Kotter & James L. Heskett, Corporate Culture and Performance, Free Press, 1992.
Kalervo Oberg, « Cultural Shock: Adjustment to New Cultural Environments », Practical Anthropology, 1960.
Cour de cassation, arrêt du 21 janvier 2025 — affaire France Télécom.