Les risques de manipulation culturelle
Tout ce qui peut servir à soigner peut servir à blesser. La chirurgie et le poison ont en commun d'être des interventions sur le corps humain. Il en va de même de la culture organisationnelle : les leviers qui permettent de construire un collectif vivant, engagé, cohérent, sont les mêmes que ceux qui peuvent produire l'emprise, la servitude et le harcèlement. Ce n'est pas une raison de les ignorer. C'est une raison de les nommer.
France Télécom : quand la culture devient instrument
Tout DRH français connaît l'affaire. Entre 2006 et 2011, la direction de France Télécom met en œuvre deux plans successifs — NExT puis ACT — visant à supprimer 22 000 postes sur 120 000, dans un contexte de privatisation récente. Ce qui distingue cette restructuration des autres n'est pas son ampleur, mais sa méthode : les départs ne sont pas obtenus par des licenciements classiques, mais par une dégradation organisée des conditions de travail. Mutations répétées, réorganisations incessantes, mise au placard, pression sur les managers pour produire des « sorties pilotées » — le tout enveloppé dans un discours sur la transformation, la modernisation, l'adaptation au marché.
Les mots de la culture d'entreprise sont là : agilité, responsabilisation, évolution. Derrière eux, un objectif que les dirigeants n'ignorent pas : rendre le quotidien suffisamment insupportable pour que les gens partent d'eux-mêmes. Plus de trente suicides en deux ans. En décembre 2019, le tribunal correctionnel de Paris reconnaît pour la première fois la notion de harcèlement moral institutionnel — non pas le fait d'un manager sur un subordonné, mais celui d'une politique conçue au sommet pour dégrader collectivement les conditions de travail. La Cour de cassation confirme définitivement les condamnations en janvier 2025.
Ce cas est fondateur non parce qu'il est exceptionnel, mais parce qu'il révèle une possibilité structurelle : la culture peut être instrumentalisée. Les rituels, les valeurs proclamées, le discours managérial peuvent fonctionner comme un voile — ce que les sociologues appellent une légitimation — qui rend acceptable, voire souhaitable, ce qui serait autrement insupportable.
Une profondeur historique : La Boétie et Chapoutot
Le phénomène n'est pas nouveau. En 1549, Étienne de La Boétie rédige son Discours de la servitude volontaire — texte court, radical, resté scandaleux. Sa question centrale : pourquoi des millions d'hommes obéissent-ils à un seul tyran, alors qu'ils auraient le pouvoir de s'en défaire simplement en cessant de le servir ? Sa réponse est glaçante : parce qu'ils ont été formés à l'obéissance depuis l'enfance, parce que le tyran distribue des prébendes à ceux qui le servent, et parce que la servitude finit par sembler naturelle à ceux qui n'ont jamais connu autre chose. La domination la plus efficace n'est pas celle qui contraint — c'est celle qui convainc.
Cinq siècles plus tard, l'historien Johan Chapoutot a posé une question dérangeante dans Libres d'obéir (2020) : certaines formes de management par objectifs — responsabiliser l'individu sur les résultats tout en lui laissant liberté sur les moyens — auraient-elles une généalogie trouble ? Il retrace comment Reinhard Höhn, juriste SS devenu après-guerre l'un des consultants en management les plus influents d'Allemagne, a contribué à diffuser une philosophie managériale fondée sur l'autonomie de l'exécutant et la responsabilité individuelle des résultats — des principes qui, dans leur contexte d'origine, visaient précisément à permettre l'exécution d'ordres criminels sans que quiconque puisse en être tenu pour directement responsable.
La thèse de Chapoutot n'est pas une accusation globale contre le management par objectifs. Elle est une mise en garde : la forme peut être séduisante — liberté, autonomie, responsabilité — tandis que le fond reste une servitude, simplement mieux habillée. Ce que notre article de Koru Conseil identifiait avec acuité : la phrase « j'ai pensé à quelque chose et j'aurais aimé avoir votre avis » peut relever de la considération authentique comme de la rhétorique habile. Les deux coexistent souvent — et c'est précisément cette ambiguïté qui rend le risque difficile à voir.
Roland Gori : la fabrique des imposteurs
C'est Roland Gori, psychanalyste et professeur de psychopathologie, qui a donné le nom le plus précis à ce phénomène contemporain. Dans La Fabrique des imposteurs (2013), il décrit comment les organisations modernes produisent des individus contraints de performer une identité conforme aux attentes institutionnelles — au prix de leur identité réelle. L'imposteur de Gori n'est pas un fraudeur : c'est quelqu'un qui a été si profondément formé à incarner un rôle que le soi authentique finit par s'effacer derrière la persona professionnelle.
Le mécanisme est subtil. Il ne passe pas par la contrainte brutale, mais par la normalisation progressive : les indicateurs de performance qui définissent ce qu'est « un bon employé », les évaluations annuelles qui récompensent la conformité, les formations qui transmettent non des compétences mais des dispositions — une façon de parler, de se tenir, de hiérarchiser ses priorités. La culture, dans ce cadre, devient ce que Gori appelle une norme évaluative : un ensemble de critères d'humanité acceptable que chacun intériorise pour ne pas être exclu.
Ce que Gori décrit est précisément le risque d'un rector collectif hétéronormé poussé à son terme : non plus un principe partagé et librement intériorisé, mais une injonction totalisante qui capture l'intériorité elle-même. Non plus une culture, mais une emprise.
Xénophon et la question ancienne du gouvernement des âmes
La question a une origine encore plus ancienne. Xénophon — contemporain de Socrate, soldat et philosophe — consacre l'un de ses dialogues, l'Économique, à la gestion d'un domaine agricole. Le personnage d'Ischomaque y décrit avec une précision remarquable comment il forme ses intendants et ses esclaves : non pas par la contrainte physique, mais en leur inculquant des valeurs, en leur enseignant le sens de leur travail, en leur faisant comprendre pourquoi l'ordre et la méthode servent leurs propres intérêts. Il fait de même avec sa jeune épouse, qu'il éduque patiemment selon ses propres conceptions de la vertu domestique.
Ce texte, rédigé au IVe siècle avant notre ère, est peut-être le premier traité de management culturel de l'histoire occidentale. Et il révèle d'emblée l'ambiguïté fondamentale de toute psychagogie — de tout accompagnement de l'âme : Ischomaque sincèrement convaincu d'agir pour le bien de ceux qu'il forme, et Ischomaque maître d'esclaves qui les conditionne à servir efficacement. La bienveillance de l'intention ne résout pas la question du rapport de pouvoir. Elle peut même la dissimuler.
La frontière : accompagnement ou capture ?
Comment distinguer l'accompagnement de l'âme collective de sa capture ? La question n'est pas rhétorique. Elle est la question centrale de toute démarche qui, comme la nôtre, prétend agir sur l'identité profonde d'un collectif.
Trois critères nous semblent opératoires.
Le premier est celui du consentement éclairé. Une culture qui s'impose sans être expliquée, qui se transmet sans être questionnée, qui ne tolère pas la discussion de ses propres fondements, est une culture d'emprise psychologique. Une culture qui argumente le pourquoi de ses normes, qui accepte qu'on les conteste, qui distingue ce qui est non négociable de ce qui est ouvert à l'interprétation — celle-là peut prétendre à quelque chose de différent.
Le second est celui de la réversibilité. Un accompagnement sain laisse à celui qui en sort la possibilité de partir, de refuser, de diverger sans être détruit. L'emprise, elle, rend le départ impossible ou insupportable — par la peur, par la dépendance économique, par la destruction de l'identité alternative. Le test le plus révélateur d'une culture n'est pas ce qu'elle fait à ceux qui restent, mais ce qu'elle fait à ceux qui partent.
Le troisième est celui de la cohérence entre le discours et les actes. France Télécom ne manquait pas de valeurs proclamées. Ce qui manquait, c'est la correspondance entre ces valeurs et ce que l'organisation faisait réellement subir à ses membres. L'écart entre la culture affichée et la culture vécue est le signe le plus fiable d'une manipulation — qu'elle soit délibérée ou simplement inconsciente.
Ces trois critères ne sont pas des garanties. Ils sont des questions à se poser régulièrement, avec honnêteté, sur ce que l'on construit réellement quand on prétend travailler sur la culture d'une organisation. La psychagogie — le soin de l'âme collective — n'est pas un domaine neutre. C'est un acte de pouvoir. La lucidité sur ce point n'est pas une faiblesse : c'est la condition minimale pour que cet acte reste éthique.
Références
Étienne de La Boétie, Discours de la servitude volontaire, circa 1549.
Xénophon, Économique, IVe siècle av. J.-C.
Johan Chapoutot, Libres d'obéir — Le management, du nazisme à aujourd'hui, Gallimard, 2020.
Roland Gori, La Fabrique des imposteurs, Les Liens qui Libèrent, 2013.
Vincent de Gaulejac, La Société malade de la gestion, Seuil, 2005.
Tribunal correctionnel de Paris, jugement du 20 décembre 2019 ; Cour d'appel de Paris, arrêt du 30 septembre 2022 ; Cour de cassation, arrêt du 21 janvier 2025 — affaire France Télécom.