De l'exécution à la proligence

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Imaginez deux collaborateurs placés dans la même situation : une machine tombe en panne en fin de journée, le responsable technique est absent, et la livraison du lendemain matin est compromise. Le premier attend. Il a fait ce qu'on lui a demandé — son travail prescrit est accompli, et ce qui dépasse ce périmètre ne lui appartient pas. Pas par mauvaise volonté : simplement, l'idée de prendre une initiative dans un espace qui n'est pas clairement le sien lui semble risquée. Le second appelle un prestataire externe, organise un plan de secours, prévient le client. Il n'a pas attendu qu'on lui dise de le faire.

Ce qui distingue ces deux collaborateurs n'est pas la compétence, ni la motivation au sens ordinaire du terme. C'est quelque chose de plus fondamental : leur rapport à l'initiative dans le cadre du travail. Et ce quelque chose mérite un nom précis — parce que ce qu'on ne sait pas nommer, on ne sait pas non plus le développer, le demander, ou le comprendre quand il fait défaut.

Nous proposons de l'appeler la proligence.

Du travail prescrit au travail réel

Le psychologue du travail Yves Clot a passé plusieurs décennies à observer ce qui se passe réellement dans les situations de travail — et ce qu'il a découvert est plus complexe que le schéma habituel. Il distingue le travail prescrit — la tâche telle qu'elle est définie par l'organisation, le manuel, la fiche de poste — du travail réel, qui est ce que le travailleur fait effectivement pour accomplir ce qu'on lui demande. Entre les deux, l'écart est toujours présent, et souvent considérable.

Mais Clot va plus loin. Le travail réel n'est pas seulement ce qui est accompli — c'est aussi ce qui est empêché : les activités suspendues, contrariées, que le travailleur aurait voulu faire, cherchait à faire, ou s'est interdit de faire. Ce travail empêché est, pour Clot, la source principale de la souffrance au travail. Ce qui use, ce n'est pas tant d'avoir trop de travail que de ne pas pouvoir le faire de façon satisfaisante — de perdre ce qu'il appelle le pouvoir d'agir.

Ce pouvoir d'agir n'est pas simplement une autonomie accordée de l'extérieur. C'est la capacité du travailleur à se mesurer au réel de son activité — à improviser, à adapter, à prendre des décisions en dehors du prescrit quand la situation l'exige. C'est ce que le premier collaborateur de notre exemple a perdu, ou n'a jamais eu — et ce que le second exerce naturellement.

La proligence comme capabilité

Le mot proligence est construit sur une famille de termes que tout le monde connaît sans nécessairement savoir qu'ils partagent la même racine. La négligence, c'est le fait de ne pas prendre soin. La diligence, c'est le soin attentif et rapide. L'obligation, c'est ce qui lie par contrainte. Ces trois mots partagent la racine latine ligo — lier, relier, prendre en charge. La proligence, avec son préfixe pro — en avant, pour, à la place de — désigne le fait de prendre en charge ce qui vient, d'aller au-devant de la situation avant qu'elle ne l'exige formellement.

Ce n'est pas simplement de l'autonomie — l'autonomie peut être passive. Ce n'est pas simplement de l'initiative — l'initiative peut être ponctuelle et déconnectée. La proligence est une disposition stable : une façon d'être au travail qui consiste à traiter le périmètre du prescrit non comme une frontière imperméable, mais comme un point de départ à partir duquel le réel de la situation peut appeler à aller plus loin.

Au sens d'Amartya Sen et de Martha Nussbaum, c'est une capabilité — non pas simplement une compétence (ce que quelqu'un sait faire), ni une permission (ce que l'organisation lui autorise à faire), mais une liberté réelle : la capacité effective de prendre des initiatives, qui suppose à la fois que l'individu en soit psychologiquement capable et que l'organisation lui en laisse l'espace. Les deux conditions sont nécessaires. Aucune ne suffit seule.

Quand la proligence fait défaut

Ce qui rend ce concept utile, c'est qu'il permet de distinguer avec précision deux situations qui se ressemblent en surface mais ont des causes radicalement différentes.

Dans la première, la proligence est absente parce que l'organisation ne la permet pas. Le manager sanctionne les initiatives non autorisées. Les procédures couvrent tous les cas de figure — ou prétendent le faire. L'information est centralisée et ne circule pas. Le collaborateur qui prendrait une initiative risque la réprimande, voire la mise en cause de sa responsabilité. Dans ce cas, l'absence de proligence est une réponse rationnelle à un environnement qui la punit. Ce n'est pas un problème individuel — c'est un problème organisationnel.

Dans la seconde, la proligence est absente parce que l'individu n'en est pas capable — non par incompétence, mais par une configuration intérieure qui rend l'initiative psychologiquement coûteuse. Pour certaines personnes, prendre une initiative dans un espace non explicitement délimité est vécu comme un danger : danger de mal faire, de casser quelque chose, de dépasser un périmètre dont les frontières sont floues. Ou comme un risque de réprimande — même dans des environnements qui ne la pratiquent pas. Cette configuration n'est pas une pathologie : c'est souvent la trace d'expériences passées dans des environnements qui punissaient l'initiative, intériorisée au point de devenir une disposition automatique.

Ces deux situations appellent des réponses entièrement différentes. Traiter un problème organisationnel par une injonction individuelle à « prendre plus d'initiatives » est au mieux inefficace, au pire culpabilisant. Traiter un problème individuel par une réorganisation des procédures laisse intacte la contrainte intérieure. Le diagnostic préalable est donc indispensable.

Ce que le management doit décider

Avant de se demander si ses collaborateurs sont capables de proligence, un management doit répondre à une question plus fondamentale : la veut-il vraiment ?

La réponse n'est pas aussi évidente qu'il y paraît. La proligence est productive — elle réduit les délais de réaction, améliore la qualité du travail réel, renforce l'engagement. Mais elle est aussi inconfortable : elle suppose d'accepter que des décisions soient prises sans validation préalable, que des erreurs soient commises dans des espaces non balisés, que l'information ne remonte pas toujours avant que l'action soit engagée. Un management mécaniste — au sens de Burns et Stalker — qui a fondé son autorité sur le contrôle et la validation ne peut pas vouloir sincèrement la proligence sans remettre en question une partie de son propre fonctionnement.

Vouloir la proligence, c'est donc un choix de gouvernance, pas seulement un objectif RH. Ce choix doit être explicite — formulé, argumenté, cohérent avec les comportements managériaux quotidiens. Un manager qui dit vouloir des collaborateurs proligents et qui recadre chaque initiative non autorisée envoie un signal contradictoire que le groupe intègre très rapidement : l'initiative n'est pas vraiment souhaitée. Le prescrit est la frontière réelle, quoi qu'on en dise.

S'assurer que les collaborateurs en sont capables

Une fois ce choix de gouvernance établi et rendu cohérent, la question individuelle peut être posée : dans l'équipe, qui est naturellement proligent, qui ne l'est pas — et pourquoi ?

L'observation est le premier outil. La proligence se lit dans les comportements : qui signale un problème avant qu'on lui demande de le faire ? Qui propose une solution sans attendre qu'on lui en confie la recherche ? Qui traite une situation imprévue sans remonter systématiquement à son manager ? Ces comportements ne sont pas tous visibles immédiatement — certains collaborateurs sont proligents dans leur domaine de compétence et passifs en dehors. La carte de la proligence dans une équipe est rarement uniforme.

Pour ceux qui en manquent, la question des causes s'impose. Si la cause est organisationnelle — un historique de sanctions, un management encore ambigu sur la question — la réponse est de clarifier, de sécuriser, de démontrer par des actes que l'initiative est réellement bienvenue. Si la cause est individuelle — une disposition intérieure qui rend l'initiative psychologiquement coûteuse — la réponse est différente : elle passe par un accompagnement qui permet à la personne de comprendre d'où vient cette disposition, de l'observer sans se juger, et de l'élargir progressivement dans des situations à faible enjeu avant d'étendre le périmètre.

Ce travail est de l'ordre de la psychagogie — non pas modifier la personnalité d'un individu, mais l'aider à identifier une contrainte intérieure qu'il n'avait peut-être pas nommée, et à trouver les conditions dans lesquelles cette contrainte peut se desserrer. La proligence, comme toute capabilité au sens de Sen, ne se décrète pas. Elle se cultive — à condition que le terrain organisationnel la rende possible, et que l'individu soit accompagné pour en découvrir les chemins qui lui sont accessibles.

Ce n'est pas une compétence qu'on ajoute à un profil. C'est une liberté réelle qu'on aide quelqu'un à exercer.

Références

Yves Clot, Travail et pouvoir d'agir, PUF, 2008.

Yves Clot, Le travail à cœur. Pour en finir avec les risques psychosociaux, La Découverte, 2010.

Amartya Sen, Development as Freedom, Oxford University Press, 1999.

Martha Nussbaum, Creating Capabilities: The Human Development Approach, Harvard University Press, 2011.

Tom Burns & G.M. Stalker, The Management of Innovation, Tavistock, 1961.

François Jametz, L'Âme des Entreprises, 2025.